1
-THEFIRST-
你的职业终点在哪儿？
有一位朋友，是一家公司的创业初期团队的员工。随着公司业务变大变复杂，她的能力渐渐不足以与共同创业的同事进行对话，甚至后来的同事也一个个成为她的上司。虽然有点失落，但她还是很识趣地“退居二线”，承担行政、公司文化一类的职位，薪资近几年自然也是原地踏步。
了解了她的近况后，我不禁感慨，人总是会成长的——包括你身后的人，成长总是有终点的，大部分人终有一天会被身后的人超越。
那么，人在职场的终点是什么呢？我忽然想到了一个经典的管理理论——波士顿矩阵（BCGMatrix），它认为，一家公司想要获利持续的增长动力，就必须拥有增长率和市场份额处于不同发展阶段的多类产品和业务的组合。
更重要的是，它还提示公司每一项业务发展的终点，所以我才想到“人在职场的终点是什么”的问题。
2
-THESECOND-
波士顿矩阵
波士顿矩阵把一家企业的业务分在四个象限内。为了便于大家理解，我以阿里巴巴公司的业务为例：
左下角的“现金牛”业务，特点是高市场占有率，低增长率，比如阿里的电商业务。通常是指企业最传统最成熟的那一类业务，因为它总是为企业贡献了最主要的现金流，所以被称为“现金牛”业务。
左上角的“明星”业务，特点是高市场占有率，高增长率，比如阿里的云计算和部分新零售业务。通常是企业目前成长性最强的，竞争力又强的业务，而且，相对现金牛，它的基数较低，市场空间更广阔。
右上角的“问号”业务，特点是低市场占有率，高增长率，比如阿里的大文娱和部分新零售业务。这类业务增长速度虽快，但市场份额还没上去或上不去，此类业务往往陷入激烈的竞争之中，需要投入巨额的资源，而且前途未卜，所以称为“问号”业务。
右下角的“瘦狗”业务，特点是低市场占有率，低增长率，比如阿里此前放弃的“来往”“中国雅虎”等失败的业务。
提出“波士顿矩阵”理论的布鲁斯D亨德森说：“任何产品，最终不是变金牛，就是变狗”。企业的产品策略，就是要让问号变明星，明星变现金牛，再用现金牛产生的现金流支持问号和明星业务，同时，还要把变成狗的业务干掉。
而我发现，一个员工在一家公司的成长，同样会经历这个著名的矩阵。
3
-THETHIRD-
现金牛员工与瘦狗员工
有没有一些下属，你拿到一个重要的项目、业务或客户时，总是第一时间想到他，交给了他后，心里就会无比放心？
这些人就是“现金牛员工”，他们经验丰富，做的大多是成熟的业务，熟悉业务流程和企业文化，效率高，不容易出错。
更重要的是，“现金牛员工”可以大大节省管理者的精力，让他们腾出时间考虑更具战略性的事务，而不是陷入协调协作关系的低效管理活动中。
可想而知，如果一个部门一家公司没有足够“现金牛员工”，管理就会走向混乱或死寂，大家早晚得散伙。
按理说，这类员工都是最重要的财富，但实际上，特别是在薪资待遇上，他们并没有得到自己应得的。为什么这么说呢？
前面说了，大多数更重要、价值更高的业务都会率先安排给“现金牛员工”，直到他们的时间被安排的满满的，才会将不那么重要的工作，安排给其他员工。
那么，假定一个部门有30%的“现金牛”员工，最终他们将贡献70%的业绩（包括他们节省的管理者的时间成本），但最终，他们能拿到的薪酬不会超过50%。因为工资不是付给业绩的，而是付给时间的，奖金不光奖“功劳”，也要奖“苦劳”。所有公司的薪酬分析都要考虑员工心理上的承受能力。
所以，“现金牛”员工占比越低的公司，薪资分配不公平的现象越严重，导致“现金牛”员工越来越少，出现恶性循环。
当然，“现金牛”员工愿意承担大部分工作，承受“分配不公”，因为这一切都是有“补偿”的。
一部分“补偿”来源于拥有更多的晋升机会，愿意用现在的“吃亏”来争取未来更高的职位和薪资。
另一部分补偿是职位的安全感。我在之前一篇被全网删除的文章中认为，经济不好时，聪明的公司宁愿裁员，也不能降薪。同样是降低成本，降薪是让全体员工——不论合不合格，共同承担危机；而裁员是优化用人结构，提高“现金牛”员工的占比，让薪资分配更公平。
与现金牛对应的是“瘦狗型员工”，他们不但能力落后，而且看不出有进步的可能，他们产生的业绩常常小于他们耗用的公司资源。
在理论上，他们和“瘦狗业务”一样，是企业必须裁掉的累赘，但实际上，很多公司都保留了“瘦狗业务”，原因很多，比如某些业务直接为“现金牛”业务服务，又很难找到外部替代，亏本也得做，还有一些“瘦狗业务”被保留，用作提高对外的议价能力。
而“瘦狗型员工”被留下的最大原因是“便宜”，因为管理者不再花费精力，只要他们的人力成本足够低，就可以保证暂时的安全。
另一些被留下的原因是基于员工队伍的稳定性、基于公司文化、基于员工忠诚度，比如前面的那位“公司元老”。
所以，一个部门员工结构的头等大事，是保证“现金牛”员工占比，尽可能压缩瘦狗员工的比例；第二重要的是保证“现金牛”员工的晋升通道，让他们“俯首甘为孺子牛”，第三是在公司遇到困难必须降薪裁员的时候，尽最大的能力保护“现金牛”的利益。
大多数企业，“现金牛”员工本身得到的
